Une vision stratégique floue ne se reconnaît pas à l'absence de plan. Elle se reconnaît à ce que le plan ne tranche plus. Le budget est voté, la feuille de route circule, et pourtant les mêmes décisions reviennent à l'ordre du jour, reformulées, repoussées d'un trimestre. On accuse volontiers le contexte. Et le contexte, il faut le reconnaître, ne facilite rien.
Une vision stratégique floue désigne l'état d'un dirigeant qui ne parvient plus à dire ce que son entreprise doit être dans quelques années, alors qu'il dispose de toutes les informations utiles pour le faire.
Quand l'instabilité devient un alibi recevable
Selon une enquête QBE et OpinionWay menée auprès de 301 décideurs et relayée en juin 2026, 65 % des dirigeants de PME et d'ETI reportent ou suspendent leurs projets d'investissement avant la présidentielle de 2027, et 83 % jugent que l'instabilité est devenue un état permanent plutôt qu'une parenthèse. Attendre est donc raisonnable, et même partagé.
C'est précisément ce qui rend l'attente confortable. « On verra après » est une phrase que personne ne conteste, parce que tout le monde la prononce. Elle dispense de répondre à une question plus gênante : que voulez-vous, vous, que cette entreprise devienne, indépendamment de ce que décidera le calendrier politique ? Une vision qui reste floue n'a pas à être défendue. Elle ne peut être ni contredite, ni jugée, ni trouvée coupable.
Ce que le brouillard permet de ne pas perdre
Choisir, c'est perdre. Perdre une option, un associé de longue date, une image de soi, parfois une loyauté que l'on n'a jamais formulée. Le flou a cette vertu discrète : il permet de tout garder. Le projet de développement et la fidélité à ce que l'on a reçu. Le désir de s'écarter et le souci de ne décevoir personne.
Dans une entreprise familiale, cela prend souvent une forme précise. La vision ne s'éclaircit pas parce qu'elle obligerait à dire quelque chose à quelqu'un : à un parent qui a construit, à un enfant qui n'a pas demandé à reprendre, à un frère ou une sœur dont le rôle n'a jamais été explicitement tranché. Le brouillard stratégique protège alors un équilibre familial que la clarté ferait bouger. La question de la transmission, lorsqu'elle approche, révèle souvent que la vision n'était pas absente. Elle était suspendue à ce qui ne pouvait pas encore être dit.
Le flou qui se répète
Un dirigeant peut être d'une grande netteté partout, sauf sur un point. Il arrive que ce point soit toujours le même : la même décision différée d'un exercice à l'autre, le même collaborateur ménagé, le même arbitrage que l'on confie à un comité pour ne pas l'assumer. Ce n'est pas un défaut de méthode. C'est une répétition, au sens où l'entendent les analystes : ce qui ne peut pas se dire revient, sous une autre forme, à la même place.
Il est possible que la vision soit nette depuis longtemps, et que ce soit sa conséquence que l'on ne veuille pas regarder. Le brouillard est alors une défense : élaborée, intelligente, plutôt efficace, et coûteuse. Elle consomme de l'énergie, elle use les équipes qui devinent sans comprendre, elle rend la parole du dirigeant difficile à suivre.
Ce que la clarté ne promet pas
Il serait trompeur de présenter la clarté comme un soulagement. Elle ne rend pas la décision plus facile : elle la rend imputable. Tant que tout est à l'étude, personne n'a échoué. Dès qu'un cap est nommé, quelqu'un en répond.
Ce que l'on peut observer, en revanche, c'est le moment où le flou apparaît : devant quelle décision, devant quel interlocuteur, à la suite de quelle phrase entendue ou évitée. Ces circonstances disent souvent plus que l'analyse stratégique elle-même. Elles se repèrent mal depuis l'intérieur d'un comité de direction, où chacun a intérêt à ce que la discussion reste raisonnable. Elles se disent plus volontiers dans un lieu où la parole n'engage ni la gouvernance, ni l'image, ni les équipes, comme celui que propose Frédéric Duplessy, psychanalyste de dirigeants, de family offices et de familles à très haut patrimoine.
Sur ce thème, lire aussi l'article d'origine « Sortir d'une vision stratégique floue », qui en propose une première lecture, ainsi que Solitude du dirigeant : entouré de monde, à qui parle-t-on vraiment ? et Décider en situation de crise. Pour les dirigeants dont la vision se brouille à l'approche d'une transmission, voir aussi la page transmission d'entreprise.
Un brouillard n'est pas toujours l'absence de paysage. Il est parfois ce qui permet de ne pas reconnaître celui que l'on voit déjà.
