Dans une crise, le dirigeant croit décider face à des faits. Il décide aussi face à lui-même, et c'est cette seconde scène que les cellules de crise n'éclairent presque jamais. Décider en situation de crise, pour un dirigeant, c'est trancher sous contrainte de temps tout en traversant ce que l'urgence réveille en lui : un réflexe de contrôle, une peur ancienne du blâme, une façon de se protéger qui précède la réflexion. La décision de crise est le plus souvent un acte à deux niveaux, dont un seul est visible.
Définir la décision de crise : un régime particulier
On appelle ici décision de crise une décision prise quand le temps se contracte, que l'information est incomplète et que la réputation, les équipes ou l'actionnariat sont exposés en même temps. Les dispositifs existent et ils sont utiles. Le guide de l'ANSSI sur la gestion d'une crise cyber (cyber.gouv.fr, page mise à jour en février 2024) insiste par exemple sur l'articulation entre pilotage métier et réponse technique, sur une communication préparée en amont et sur un retour d'expérience après chaque activation de la cellule de crise. Tout cela organise l'action. Rien de cela ne dit ce qui se passe chez celui qui doit trancher.
Ce que l'urgence soulage, et à quel prix
Une phrase résume bien le piège : une décision qui soulage n'est pas toujours une décision qui résout. Sanctionner vite apaise une colère. Céder vite apaise une angoisse. Contre-attaquer vite apaise une humiliation. Dans chaque cas, l'acte s'adresse autant à l'état intérieur du dirigeant qu'au problème de l'entreprise.
Le dirigeant le sait souvent. Il se promet, au calme, de ne plus réagir ainsi, puis la même séquence se reproduit : le message qui tombe tard le soir, la montée de tension, le geste trop rapide. Ce décalage entre ce que l'on sait et ce que l'on fait n'est pas un défaut de méthode. Il indique qu'une autre logique commande l'acte, une logique qui ne se lit pas depuis l'intérieur de la scène.
La répétition, plus que l'événement
Chaque crise est singulière, mais la manière d'y entrer l'est beaucoup moins. Tel dirigeant devient soupçonneux dès que la loyauté d'un proche collaborateur est mise en doute. Tel autre se referme, reprend tous les dossiers, ne délègue plus rien. Tel autre encore cherche l'approbation de tous avant de tenir une ligne. Ces mouvements se retrouvent d'une crise à l'autre, parfois d'une décennie à l'autre, et ils ont souvent une histoire plus ancienne que l'entreprise.
C'est pourquoi la crise est aussi un révélateur : non de compétence, mais de la place que tient, pour chacun, le regard des autres, la perte de contrôle ou la faute possible. Ce que l'on ne perçoit pas pendant l'action gouverne pourtant une part de l'action.
Ce que le recul permet d'entrevoir
Le recul ne produit pas de règle de conduite. Il permet autre chose : entendre de quelle scène plus ancienne la crise présente est la reprise, repérer ce que le dirigeant cherche à éviter en agissant ainsi, reconnaître la part de l'acte qui sert son apaisement plutôt que l'intérêt de l'entreprise. Cela ne rend pas les décisions plus faciles. Cela les rend moins agies et davantage assumées.
Ce travail se fait mal avec ceux qui sont partie prenante : le comité exécutif, les conseils, la famille. Il suppose un lieu où la pensée brute peut se dire sans être utilisée. Sur ce thème, on peut lire aussi Décider en crise : garder la main sans se durcir, le billet d'origine, ainsi que Décision sous pression : ce que le dirigeant répète malgré lui et Retraite analytique pour dirigeant : ce que le durcissement cherche à protéger. La question de la solitude de celui qui tranche est reprise dans ce billet sur la solitude du dirigeant. Pour les situations de transmission, où la crise est souvent familiale avant d'être financière, la page Transmission d'entreprise précise le cadre de travail.
Frédéric Duplessy, psychanalyste des dirigeants et des familles d'entrepreneurs (Praxis Apex), reçoit en entretiens confidentiels ceux pour qui la décision de crise ne se limite plus à un épisode.
Quand le téléphone se tait, une question reste, et elle se pose mieux le lendemain que dans l'heure : cette décision a-t-elle protégé l'essentiel, ou calmé l'instant ?
