Succession entreprise familiale : quand le fondateur préfère vendre plutôt que transmettre

Vous n'avez jamais prononcé cette phrase à voix haute : « Et si je vendais ? »

Vous l'avez pensée dans la voiture, un dimanche soir, ou devant les comptes de l'exercice. Vous l'avez aussitôt repoussée, comme on écarte une pensée indigne. Car dans votre famille, tout le monde suppose que l'entreprise sera transmise. Vos enfants le supposent, vos proches le supposent, et vous l'avez vous-même laissé entendre pendant vingt ans.

Un désir minoritaire, donc silencieux

Le Baromètre EY de la transmission des entreprises familiales (2e édition, septembre 2026, OpinionWay, 222 dirigeants) indique que 82 % des dirigeants privilégient la transmission intrafamiliale. On peut en tirer une lecture simple : celui qui souhaite vendre se sait minoritaire. Il a le sentiment de dévier d'une norme que sa propre famille attend de lui. C'est ce qui rend ce désir difficile à dire, bien plus que sa nature.

Le même baromètre apporte un éclairage précieux : 42 % des transmetteurs craignent de léguer un fardeau à leurs successeurs. Autrement dit, une part notable des fondateurs n'est pas dans le calcul, mais dans la protection. Vendre peut être, pour certains, une manière de ne pas faire porter à ses enfants ce que l'on a porté soi-même.

Définition : le désir de vente inavoué

Le désir de vente inavoué désigne, chez le fondateur senior, la préférence pour une cession à un tiers que le dirigeant ne peut confier ni à ses enfants, ni à ses associés, ni à ses conseillers, parce qu'elle lui semble trahir une promesse implicite de continuité.

Ce désir est rarement un désir d'argent. Il porte le plus souvent sur autre chose : la lassitude, le besoin de mettre fin à une charge, la crainte de voir un enfant s'user à une tâche qu'il n'a pas choisie, ou le doute sur sa capacité réelle à reprendre. Il porte aussi, parfois, une rancune ancienne que l'entreprise a longtemps recouverte.

Ce que cette pensée vous coûte au quotidien

Ce secret a des effets concrets. Vous retardez les conversations sur la gouvernance, de peur qu'elles ne révèlent votre hésitation. Vous maintenez des signaux ambigus auprès du successeur potentiel : encouragements d'un jour, silences du lendemain. Vous évitez de dire à un enfant qu'il n'est peut-être pas fait pour cela, de peur de le blesser, et vous le laissez se préparer à un rôle que vous n'êtes pas sûr de lui confier.

Le baromètre note par ailleurs que 63 % des transmetteurs n'ont pas de projet pour l'après-transmission. Pour celui qui pense à vendre, la question se double : qui serai-je, une fois l'entreprise partie, et de quel droit en parler avant d'avoir une réponse ?

Ce que la psychanalyse permet de distinguer

Il faut séparer trois choses que l'inquiétude confond. Le désir de vendre n'est pas un abandon de la famille : on peut vouloir protéger ses enfants par la vente. Il n'est pas non plus un jugement sur le successeur, sauf à l'avoir formulé comme tel. Enfin, il n'est pas une décision : un désir, même net, laisse entière la question de savoir si l'on passera à l'acte.

La bonne question n'est donc pas « ai-je le droit de vendre ? », mais « que cherche à me dire ce désir, et à qui dois-je une parole claire ? ». Une famille entend mieux une préférence assumée qu'un silence ambigu.

À retenir : en matière de succession d'entreprise familiale, le fondateur qui envisage de vendre ne trahit pas forcément les siens, mais le silence qu'il garde, lui, finit par les engager à sa place.

Un lieu pour le dire sans conséquence

Ce désir n'a pas sa place à la table du conseil de famille, ni auprès de l'avocat qui chiffre déjà les scénarios. Il a besoin d'un endroit où être entendu avant d'être traité. Frédéric Duplessy, psychanalyste des dirigeants et de leur famille, reçoit en toute confidentialité ceux qui portent une décision qu'ils ne peuvent encore partager. Si cette lecture vous parle, un premier échange discret reste possible, sans engagement.

Source : EY, Baromètre de la transmission des entreprises familiales, 2e édition, communiqué du 7 septembre 2026. Contexte : Sandham et Stamm, Family Business Review, janvier 2026 (relais FamilyBusiness.org, 12 juin 2026).