Vous connaissez l’agenda de la succession mieux que la famille elle-même. Vous savez qui doit signer quoi, et quand. Vous ne savez pas, en revanche, si votre propre nom figure sur l’organigramme qu’on prépare pour l’après.
Le directeur de family office, le bras droit, le collaborateur arrivé avant les enfants : cette personne orchestre souvent la transition entre le fondateur et la génération suivante sans qu’aucun document ne dise ce qu’il advient d’elle. Le 11e Baromètre de l’AFFO (en partenariat avec EY, juin 2026) confirme l’ampleur de l’enjeu côté famille : 72 % des familles citent la transmission intergénérationnelle comme leur première préoccupation. Cette inquiétude occupe toute la pièce. Celle du collaborateur, elle, n’a pas de place à l’ordre du jour.
Ce que la littérature sur la transmission documente, et ce qu’elle laisse de côté
Le turnover post-succession désigne le départ de cadres non familiaux dans les mois qui suivent un changement de génération à la tête d’une entreprise familiale. Les travaux qui l’étudient décrivent un risque réel, pas anecdotique : rôles qui restent flous pendant la transition, processus perçus comme opaques, confiance envers le fondateur qui ne se transmet pas automatiquement à l’héritier. Ce que cette littérature documente moins, c’est le moment d’avant, celui où ce collaborateur continue d’organiser méthodiquement un passage de pouvoir dont il ignore s’il y aura encore une place pour lui une fois celui-ci terminé.
Le silence qui protège tout le monde, sauf soi
Poser la question (et moi, dans ce nouvel organigramme ?) ressemble, au pire moment, à une demande déplacée. La famille traverse déjà une période anxiogène : pourquoi ajouter une inquiétude personnelle à une inquiétude collective. Alors le collaborateur avance, prépare les dossiers, rassure l’héritier, calme le fondateur, et range sa propre question dans un tiroir qu’il rouvre rarement.
Une phrase à retenir
Le collaborateur de confiance qui prépare une succession sans y être lui-même inscrit finit souvent par confondre son utilité actuelle avec une garantie d’avenir, ce qui sont deux choses très différentes.
Ce que l’on peut déjà faire
La loyauté ne devrait pas empêcher de nommer une question légitime. Demander, en dehors d’une réunion de crise, comment la future direction envisage son propre rôle n’est pas une trahison : c’est une information dont la famille a, elle aussi, intérêt à disposer tôt, plutôt qu’au moment où ce collaborateur aura déjà commencé à regarder ailleurs. Cette conversation gagne souvent à être engagée avec un tiers qui n’a d’intérêt dans aucune des deux issues.
Si vous reconnaissez dans ces lignes votre propre silence, il existe un espace pour le déposer sans mettre en péril la relation de confiance construite avec la famille. Frédéric Duplessy est psychanalyste des dirigeants et de leur famille. Il reçoit, en toute confidentialité, les collaborateurs de très grande confiance qui cherchent à comprendre ce que la succession qu’ils préparent leur réserve, à eux aussi.
Voir aussi, sur le même site : la loyauté partagée du collaborateur de confiance, entre le fondateur et l’héritier.
