La loyauté partagée du collaborateur de confiance, entre le fondateur et l’héritier

Il n’a pas demandé à arbitrer entre deux générations, mais c’est pourtant lui qu’on appelle quand elles ne se parlent plus directement.

Directeur de family office, bras droit historique, directrice financière de la holding familiale : ce collaborateur occupe une position que peu de fonctions décrivent avec exactitude. Il n’est pas de la famille, mais il en connaît les arbitrages mieux que certains de ses membres. Il a été recruté et formé par le fondateur, souvent sur des années, dans une proximité qui ressemble à de la confiance absolue. Puis vient un moment, presque toujours plus tôt que prévu, où un héritier commence à préparer sa place, à poser des questions, à demander des comptes que le fondateur ne veut pas encore rendre.

Les études consacrées aux family offices décrivent régulièrement ce même point de friction : plus de la moitié des collaborateurs estiment que la génération montante n’est pas encore prête à reprendre, près d’un tiers jugent que le sujet de la succession met mal à l’aise les dirigeants en place, et près de trois sur dix anticipent que le fondateur résistera, le moment venu, à céder réellement le contrôle. Le collaborateur de confiance se trouve alors dans ce qu’une partie de cette littérature appelle une position intermédiaire précaire (une loyauté qui ne peut se répartir sans reste entre deux générations qui n’attendent pas la même chose de lui).

Le conflit de loyauté du collaborateur de confiance désigne précisément ce moment : celui où il doit continuer à servir fidèlement celui qui l’a nommé, tout en devenant, sans mandat officiel, l’interlocuteur de celui qui prendra sa suite. Aucun organigramme ne prévoit cette fonction de tampon. Elle se construit dans l’informel, dans les couloirs, dans les questions qu’on lui pose parce qu’on n’ose pas les poser directement à l’autre génération.

Ce qui épuise, dans cette position, n’est pas la charge de travail. C’est l’absence de tiers à qui en parler. Il ne peut se confier ni à la famille, dont il connaît trop les fragilités pour les inquiéter, ni à ses pairs professionnels, tenus par la même discrétion que lui, ni à son entourage personnel, qui n’a aucun accès à ce dont il s’agit réellement. Il devient le seul dépositaire d’une tension qui ne lui appartient pas, et qu’il ne peut ni résoudre ni transmettre.

Certaines organisations tentent de répondre à cette impasse en faisant appel à un dirigeant extérieur, présenté comme un tampon neutre entre les générations. Cette solution déplace le problème plus qu’elle ne le résout : elle suppose qu’une neutralité peut s’installer là où existent des années de loyauté construite, ce qui est rarement le cas pour celui qui occupe déjà la fonction depuis longtemps.

Un espace tiers, extérieur à la famille comme à l’entreprise, permet de déposer ce que cette position interdit de dire des deux côtés à la fois. Non pour trancher entre les générations, ce qui n’est ni le rôle ni la place de cet espace, mais pour que le collaborateur cesse d’être seul à porter une tension qui, depuis longtemps, ne devrait plus reposer sur lui seul.

Frédéric Duplessy, psychanalyste, accompagne de façon confidentielle des dirigeants, leurs familles et les collaborateurs de très grande confiance qui gravitent autour d’elles, dans ces moments où la loyauté professionnelle devient un poids qu’aucune fonction ne prévoit d’alléger.